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TALENT RECRUITMENT

人才招聘

Guangsha culture is the people, hard work, culture of

Responsibility Guangsha’s corporate culture is People-oriented

人才理念 人才招聘

廣廈堅持以人為本,尊重每一位員工,尊重員工的個人意愿,尊重員工的選擇權利,更尊重員工的創造力;所有員工在人格上人人平等,在發展機會上人人平等;廣廈提供良好的環境,營造和諧向上的工作氛圍,倡導簡單而真誠的人際關系。

 

(一)伯樂相馬之道

廣廈判斷人才的標準非常務實:一是要有真本領;二是企業需要。人才只有在賽場上辨別,在職場上鍛煉,才能發揮出人才的價值;而衡量人才的最終標準就是看實績、講結果,以效益和結果論英雄。

案例:我看中的就是你的年齡和閱歷

2003年5月初的一天,張漢文應約來到杭州華僑飯店與樓忠福見面。這年,他32歲,擁有企業管理碩士學位,正擔任著浙江省內一家國有上市公司的董事長助理,并兼任公司旗下的一家企業廠長。此前,他還先后在這家公司的制藥廠、房地產公司及IT企業任過要職。半個多月前,他向廣廈遞交了一份自薦簡歷。

沒有“為什么要離開原來企業”之類的懷疑,也沒有“來了之后準備怎么干”的考量。樓忠福的談話開門見山:“我看中的就是你的年齡與閱歷。至于工作能力,給你機會在實踐中展示。”

15分鐘后,談話結束。張漢文來到了廣廈,仍然就任董事長助理職務。五年之后,他坐上了廣廈控股集團公司副總裁的位置。

 

(二)搭建獨特的“賽馬場”

給你一片土地,不規定種什么和不能種什么,但最后必須要有收獲;給你一個自由寬松的創造空間,沒有舞臺邊界,甚至沒有規則,但必須要有創造。

案例:缺點可以有,但不能沒有創造

有一次,剛剛被廣廈錄用的10多位應聘者,被分成兩組派往東陽實地調研。樓忠福也不避諱“家丑”:半個多月時間,讓這幫年輕人在廣廈企業剖根探底,什么都可以問,什么都可以看。

其實,樓忠福是想知道,這幫年輕人究竟能夠在企業看出什么,發現什么。而當他們最后得出一個與當時廣廈發展思路有些偏頗的調研結論,樓忠福也并未責怪年輕人的天真,反而對他們的“創造性”給予了贊賞。

多年之后,他們當中的人回憶:當時針對組建不久的廣廈集團小而雜的企業結構,我們提出了一個“關停并轉”的大膽建議。后來發現,其實這個建議有些天真。先占有資源再調整洗牌,是樓忠福當時的大思路。“當時,樓忠福欣賞的是,我們畢竟發現了問題,而且有了創造性的想法。雖然那個想法并沒有真正讓他滿意。”他們說。

 

(三)知人善任

“善任”的前提在“知人”,而“知人”先要知己;其次才是知彼。如此方能用人所長。所謂“信人者,人亦信之”。

案例:兩次撕碎的任命書

1987年初,樓忠福找到時任東陽三建第一工程處處長的樓正文,向他遞上一份公司副經理的任命書。樓正文接過任命書,唰唰兩下撕碎了。

看著樓正文撕碎任命書,樓忠福也不阻攔,遞上一根煙,兩人默默地吸著。

煙吸完了,樓忠福又掏出一份一模一樣的任命書,遞過去。

樓正文再把它撕了。樓忠福又遞上一份,說:“要是還想撕,我這里還有。”

樓正文依然不接,卻也不再去撕。他看出了樓忠福的決心。

兩個男人就這樣抽著煙,對峙著。

樓忠福很清楚,樓正文是當時最合適的公司副經理人選。但按他的習性,不會輕易接受這副擔子。若一旦接受了,就一定會認真履行職責,任勞任怨地干好。

就這樣,樓忠福主外,樓正文主內,性格迥異的“二樓”默契地配合工作近30年。

 

(四)量才取用,用人不疑

廣廈用人不論地域國界,任人唯賢;不論進入廣廈的時間長短,對所有員工一視同仁,每一個廣廈人都是平等的,都是“自己人”,都給以充分的信任。

案例:回來好,回來就好

有位員工原來是東陽一家建筑工程隊的負責人。作為一名曾經率領過建筑隊伍、且懂技術、施工內行的“里手”,樓忠福想把他派往寧波工程處,獨擋一面,開拓市場。沒想到,他卻另有想法:“明年我不想干了。”

那時已經臨近春節。樓忠福相勸:“過了年再說吧。”可是,過了春節,他還是離開了東陽三建,到了本地另一家鄉辦建筑公司。那家公司的經理是在樓忠福就任之后離開三建的一位副經理。兩位前三建公司副經理聚在一起,卻沒能讓那家鄉辦建筑企業扭虧為盈。

不久,他找到了樓忠福:“我……回來了。”

樓忠福向他伸出雙手:“回來好,回來就好!”

這時,東陽三建已經成為廣廈集團。他就任了集團所屬一家建筑公司的副經理。


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